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Publié par Gestion Efficiente, Faciliteur de Gestion

Rappelez-vous toujours du constat OSEO : si l’association de 2 repreneurs complémentaires constitue un facteur de succès, 3 repreneurs augmentent le risque d’échec de 75%.

 

Lorsqu’on reprend une entreprise à plusieurs, il peut s’agir d’un partenariat strictement financier, ou, d’une association « pure et dure » avec répartition du capital et des responsabilités dans la conduite de l’entreprise.

 

L’ouverture du capital (ou la prise de participation dans une autre structure) au cours de la vie de la société, bien que relevant de la même démarche quant à l’exploration des avantages escomptés, ne présentent pas les mêmes caractéristiques.

 

Nous ne traiterons ici que de l’association à plusieurs co-entrepreneurs, au démarrage d’un projet.

 

 NB : Dans le cas de la participation d’un capital risqueur (ou de tout autre famille de financeur) l’équation est relativement simple dans la mesure où le nombre des paramètres en jeu est réduit : manager éligible/dossier éligible (entreprise à fort potentiel avec un Business Plan favorable à court terme sur un marché porteur).

 

La pérennité de ce type de participation est généralement limitée dès l’origine avec un horizon clairement identifié (5-7 ans).

 

NB : dans le cas de la reprise à plusieurs associés actifs au sens où chacun d’eux prévoit de participer activement à la conduite de l’entreprise, la finalité de cette reprise est assise sur une communauté d’intérêts et sur une répartition des pouvoirs et du capital pertinente et stable. Au-delà de l’approche financière, le projet industriel constituera le socle du partenariat.

 

C’est ce dernier cas de figure que nous analyserons donc ci-après.

 

 

La reprise à plusieurs associés présente des avantages et inconvénients :

 

Avantages :

  •  Apports financiers plus conséquents permettant de cibler des entreprises de tailles plus importantes,
  • Optimisation des compétences des associés,
  • Mutualisation des compétences et des visions pour les décisions stratégiques.

 

Inconvénients :

  •  Démarche plus compliquée (recherche de dossiers qui permettent de supporter les rémunérations des associés et qui correspondent au plus près au cahier des charges),
  • Risques de conflits, aussi bien en période de conjoncture faste que lors des difficultés de l’entreprise,
  • Crédibilité de l’équipe de reprise, complémentarité des compétences.

 

Les équipes de co-repreneurs que l’on rencontre sont généralement constituées selon les 3 schémas suivants :

  •  Préparation du projet, en amont, en étant en poste, parfois en profitant d’une opération de cession d’une activité par leur employeur (quel qu’en soit la forme juridique),
  •  Montage du projet par des co-entrepreneurs en recherche d’emploi,
  • Association au cours de l’approche d’une cible.

Pour ce qui concerne les projets de reprise à plusieurs qui ont abouti, force est de constater, qu’au-delà des particularités, le degré de préparation de l’équipe de reprise a été le facteur déterminant du succès..

 

CONSEIL : prenez le temps nécessaire à la réflexion préalable sur votre projet.

 

 

 

 

Phase 1 : Penser le projet

 

Ainsi, afin de mener à bien un projet de reprise à plusieurs, il y a quelques règles à respecter.

 

 La réflexion sur votre projet : quels sont mes attentes, mes besoins, mes motivations, mes capacités, mes compétences, mes savoir-faire, mes savoir-être.

  •  (Et) Par symétrie, quelles sont les qualités et les compétences que les associés devront apporter par rapport aux miennes,
  • Quels seront leurs rôles ?
  • Quelle image de l’entreprise j’entends et j’attends qu’ils véhiculent ?
  • Quels sont leurs objectifs à court, moyen et long terme ?
  • Quels sont les points de convergence ?
  • Existe-t-il des points d (’écart) de divergence ?, sont-ils avantageux ou défavorables ?

 

Il me faudra répondre à de nombreuses questions :

  •  Pourquoi m’associer ?
  •  Ne pas être et rester seul,
  • Accélérer le développement,
  • Compléter mes compétences,
  • Augmenter mes ressources financières et relationnelles.
  •  Avec qui m’associer ?
  •  Prévoyez le meilleur comme le pire. Lors des discussions, abordez tous les points et surtout les questions qui gênent.
  • Mesurez la faculté à vivre et travailler ensemble.
  • Appréciez la compatibilité des motivations.

 

CONSEIL : par expérience, soyez intransigeant avec les critères de cohérence hommes/projet, ne laissez aucun point d’ombre lors des discussions avec vos futurs associés, ne faites aucune impasse.

 

  • Comment nous rémunérer ?
  • Quelle rémunération liée au travail ? (fixe et variable, comment la mesurer),
  • Quelle rémunération liée au capital ?
  • Distribution de droits d’accès au capital,
  • Quelle politique de distribution de dividendes, faut-il prévoir un super bénéfice ?
  • A quels arbitrages procéder.
  •  Comment m’associer ?
  • Qui dirigera ?
  • Comment répartir le pouvoir et les fonctions ?
  • Qui sera le majoritaire ?
  • Qui parlera au nom du projet ?

 

  • Ne pas oublier :
  • Quels que soient vos conseils et la qualité de leur contribution, assurez-vous que la répartition du pouvoir et des fonctions est parfaitement adaptée et acceptée par tous.
  • Prenez soin de prévoir des procédures de médiation afin d’éviter les situations de blocage.
  • Définissez l’organigramme avec vos futurs partenaires associés, cela permettra de visualiser et de préciser les relations futures.
  • Si vous êtes à l’origine de l’idée, gardez toujours la maîtrise du projet

Phase 2 : Formaliser le projet

 

Toutes ces démarches vont se concrétiser par des documents qui vont vous engager, les uns envers les autres et préciser qui fera quoi. C’est sans aucun doute le point le plus important aux yeux des financiers qui apporteront leur concours au projet.

 

Cet ensemble de dispositions sera fixé dans les statuts de l’entreprise et le PACTE D’ASSOCIES.

 

Ces documents définiront également les possibilités de désengagement des associés (clauses de sortie), les rémunérations, quelque soient les niveaux, les modalités de calcul de ces rémunérations et les « accessoires » de ces rémunérations : contrats de prévoyance, attributs du pouvoir (voitures, équipements informatiques et téléphoniques).

 

Ces documents contiendront, entre autres, les réponses aux questions suivantes :

 

Quelle place souhaitez-vous réserver aux familles et aux affidés : en tant que collaborateurs éventuels et en tant qu’ayant droits en cas d’accident.

 

A quelles solutions de médiation confiez-vous l’avenir de la société en cas de désaccord ?

 

Avez-vous examiné les possibilités d’exclusion d’un ou plusieurs associés, avec des clauses de préemption assorties de droits de préférence ?

 

On a coutume de dire et d’écrire qu’un partenariat présente bien des similitudes avec le mariage : de ce parallèle, tirez les conclusions qui s’imposent….

 

Si certains partenariats s’inscrivent sur le long terme, d’autres vont se limiter aux quelques années (très) fructueuses prévues au Business Plan : garder la maîtrise du jeu, soyez prêt, si besoin, à changer d’associés en cours de route.

 

Source : DBLE

 

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