Overblog Suivre ce blog
Editer l'article Administration Créer mon blog

Publié par Gestion Efficiente, Faciliteur de Gestion

Tous les consultants l’ont appris à l’école ou lu dans les manuels-du-parfait-consultant : il faut établir une relation de confiance avec ses clients et leur donner satisfaction. Ça tombe sous le sens ! Oui, mais quelle réalité cette évidence recouvre-t-elle, au juste ?

 

En effet, tous, pour peu qu’ils aient assez d’expérience, ont éprouvé les limites de cet adage : il arrive souvent que le client ait une manière de poser le problème qui le rend insoluble et risque de conduire le binôme client-consultant sur des pistes peu prometteuses, faites de répétitions, de piètres « tentatives de solutions » et menant à un résultat soit nul, soit très décevant. Notons, que cela n’est pas bon non plus pour renforcer la relation client !

 

 

De l’inconfort de l’analyse de la demande

 

Dans un tel cas, un consultant professionnel et averti sentira une mauvaise orientation se profiler et saura qu’il doit tenter de remettre la problématique « d’aplomb » pour pouvoir la traiter et satisfaire vos objectifs. Car bien poser le problème amorce sa résolution.

Comment cela se traduit-il concrètement ?

Le consultant-coach va commencer à vous poser des questions que vous n’avez pas anticipées et qui vous paraîtront, peut-être éloignées du sujet, dérangeantes, voire intrusives.

Cela ne signifie pas qu’il veuille avoir raison à vos dépends ! Bien au contraire : rappelez-vous que votre interlocuteur est simplement en train de se livrer, avec vous, à l’étape qui crée le plus de valeur dans une mission de consulting, même si elle est trop souvent « zappée » au motif que toute demande est urgente et déjà mûrement réfléchie par celui qui la formule : je veux parler de l’analyse de la demande.

 

L’impression initiale de poil-à-gratter que vous pouvez avoir dans cette phase est plutôt un indicateur positif quant à la qualité de la prestation que votre interlocuteur sera capable de délivrer.

Dans certaines organisations où la parole est très policée, pour ne pas dire plus, il arrive même que seul un consultant externe soit en situation d’aborder des sujets que les collaborateurs n’évoquent pas ou plus…

 

 

De l’intérêt de l’analyse de la demande

 

Il s’agit d’élaborer conjointement un diagnostic un peu différent de celui que vous aviez fait seul, lequel permettra d’imaginer d’autres solutions que celles que vous aviez en tête lorsque vous avez décroché votre téléphone pour solliciter ce consultant-coach.

C’est précisément ce décalage qui est le gage d’une mission qui vous soit réellement profitable, au final. C’est là l’apport majeur, confirmant ou ajustant votre première analyse, qui s’en trouve enrichie.

En effet, la méthode ou le dispositif qu’il faut mettre en place peut changer sensiblement en fonction de cette tape d’analyse de la demande :

 

- untel, qui voulait « faire coacher » son collaborateur, va finalement décider le tenir un séminaire d’équipe,

- untel, qui souhaitait former son équipe, va s’engager dans un coaching pour lui-même,

- unetelle, qui envisageait de lancer un questionnaire sur le climat social, va finalement opter pour le lancement de groupes de travail pour avancer sur 3 sujets problématiques, bien connus de tous, …

Les exemples de cette nature abondent.

 

 

Du bénéfice de ne pas s’enfermer dans une relation donneur d’ordres/prestataire

 

Repensez aux missions qui ont été moins fructueuses parmi toutes celles que vous avez commanditées. Aviez-vous accepté d’analyser votre demande avec le consultant-coach ? L’aviez-vous laissé vous proposer d’autres pistes de travail que celles auxquelles vous aviez songé d’emblée ?

 

La question est d’importance car elle renvoie à deux schémas de relations client/fournisseurs tout à fait différents.

Dans le premier : on pose que le client sait ce qui est bon pour lui et que le fournisseur (qui détient simplement la compétence technique) doit s’exécuter sans questionner. Il se peut que ce modèle vous semble le plus naturel. C’est pourtant celui qui sera le moins profitable pour votre entreprise, vous condamnant à rester dans des visions peut-être restreintes de la situation, des enjeux et des risques.

La principale faiblesse de ce modèle tient en effet au fait qu’il oublie que le manque de recul nous rend bien souvent aveugles et sourds à ce qui se passe au plus près de nous.

 

Dans le second, on considère au contraire que l’intérêt du recours à un consultant-coach réside d’abord dans le fait qu’un échange va s’engager avec lui autour d’une problématique occupant le client (qui connait, bien sûr, parfaitement son problème) et que la distance de cet intervenant, son recul et son regard neuf (autre ?), vont permettre d’aborder ce sujet sous un angle encore plus ouvert et porteur.

Ce dialogue initial est la base de tout. Le consultant-coach (qui dispose aussi d’une expertise technique) pourra dès lors préconiser des approches vraiment pertinentes et l’entreprise aura plus de probabilité d’obtenir des avancées en rapport avec ses attentes. On est donc dans une coopération de nature partenariale.

 

Pour que cela fonctionne, le client doit reconnaitre au consultant une marge de manœuvre, se garder d’établir seul le diagnostic initial, et ne lui passer finalement commande … que de ce que ce dernier lui recommande. Cela suppose bien sûr qu’une totale confiance se soit instaurée entre les deux partenaires. Mais c’est ainsi que des relations équilibrées, profitables et durables se déploieront entre le consultant-coach et son client, pour le plus grand bénéfice de l’entreprise et de ceux qui y travaillent.

 

Source : Valérie Pascal - Blog NetPME

Pour être informé des derniers articles, inscrivez vous :

Commenter cet article